会社全体の戦略・目標を確実に部下に実行してもらうには

前々回は目標の設定、前回は目標の従業員への伝達についてお話しましたが、今回は、次の段階、つまり目標の実行についてお話ししたいと思います。

私は、目標の実行を確実にするために、毎週一回、直属の部下を集めて、打合せを行い、目標の進捗状況をチェックしています。自分の直属の部下を集めて行う打合せを、アメリカではStaff Meetingと呼びます。日本の経営会議の様なものでしょうか。

毎週金曜日の朝8時～9時半に、自分の直属の部下5名が集まって、それぞれの部門の過去1週間の活動、問題点等が説明されます。また、経理部門からは、その月の売上・損益予測が毎週アップデートされ、報告されます。

こうした打合せで、社長として、どういう内容の報告を、どの様なフォーマットでさせるかは、本当に良く考えねばなりません。それにによって、経営の良否が決まると言って良いと思います。

私が最もこだわったのは、損益管理です。社長に就任した際には、会社は赤字でした。部下の間にも、何となく赤字に慣れてしまっている雰囲気がありました。そこで、私は、売上・損益予測については、報告フォーマットの詳細にまでこだわり、きちんとした報告をさせました。赤字の予測が提出された場合には、その原因と対策を徹底的に議論しました。すると、本当に不思議ですが、会社はあっという間に黒字化しました。トップが本気で黒字化に取組むと、会社は黒字になるのです。反対に、ほんの少しでも気を緩めるとあっという間に赤字にります。

もう一つこだわったのは問題点の解決です。報告資料の最後に、問題点を箇条書きで整理してもらい、それらについてどう解決するか議論しました。その場で解決出来ない問題点は、その場で、別打合せの設定等具体的なアクションを指示します。これらのアクションアイテムはリスト化され、翌週以降、クローズするまで、毎週進捗状況が報告されます。

社長のやり方が直接的に部下に影響するのがアメリカ

トップまでエスカレーションされてくるアクションアイテムは難易度が高いので、クローズするまで社長が背中を押し続ける必要があります。まさに、トップの本気度が試されます。

米国の会社はトップダウンですから、社長が何かにこだわると、部下もあっという間にそれにこだわる様になり、もの凄いスピードで会社の文化が変わります。従って、社長が正しいことにこだわると会社も正しい方向に進みますが、間違ったことにこだわると間違った方向に進んでしまいます。

ところで、日本の経営会議だと、別の部門の問題点であっても、会社の根幹に係わる様な重要な問題であれば、他部門の部門長からも意見が出て、出席者全員で活発な議論が行われます。これは、日本の企業では、あるレベルの幹部になると、自部門のことばかりでなく、他部門のことにも興味を持ち、経営者のレベルで議論をすることを期待するからでしょう。

しかし、縦割り志向の強い、アメリカでは、かなりのレベルの幹部でも、他部門のことに興味を持つことはありません。ある部門からあがってきた問題に対する議論は、その部門長と私の間で行われるだけで、たとえ副社長であっても議論に加わることは殆どありません。

従って、ある部門のトップが報告している間は、他の部門のトップは、パソコンを開いて、メールをチェックしたりしています。最初のうちは、高い給料を払っているのだから、会社全体の視点から、他部門のことに興味を持って欲しいと思ったことが、多々ありましたが、縦割り社会のアメリカではそこに期待してはいけないということを学びました。